作者：张国斌
今天，有媒体称德州仪器高级副总裁谢兵即将退休，他于1987年毕业于西北电讯工程学院（现在的西安电子科技大学）无线电工程系，获学士学位，1999年加入TI ，时任华北区销售经理，之后陆续担任北美和中国等地多项销售职务。2007年至2013年，谢兵担任TI中国区总裁，在任职期间，他主要负责TI在中国的业务增长，包括大规模扩建由销售、市场、研发以及制造等部门所组成的中国团队。2011年，谢兵兼任大中华区总经理，带领包括中国大陆、香港和台湾地区的销售与市场团队。
图1 TI全球销售与市场应用高级副总裁谢兵
2013年，谢兵升任为TI副总裁暨全球销售与营销副总经理一职，在新的职责中，谢兵负责推动TI全球销售的关键战略在各区域的执行。2015年1月，谢兵升任德州仪器（TI）全球销售与市场应用高级副总裁，负责TI全球销售战略的执行，以支持公司的总体业务战略，负责推动TI全球销售的关键战略在各区域的执行。这是在国际超级大公司中唯一一位从大陆发展出去的职业经理人。
华人中做到TI高级副总裁的，除了谢兵还有一位就是台积电创始人张忠谋，1972年，张忠谋先后就任德州仪器公司副总裁和资深副总裁，1985年，55岁的他辞职返回中国台湾，受邀担任台湾工业技术研究院院长，为我国台湾地区半导体业的崛起和产业升级贡献卓著。1987年，张忠谋创办台积电，今天，台积电是全球第一大代工厂，左右了全球半导体的发展。
图2 在TI工作的时的张忠谋
谢兵拥有美国南卡罗来纳州克莱姆森大学 (Clemson University) 国际商业工商管理硕士学位，以及西安电子科技大学电子工程学士学位。
据笔者向TI确认，他退休属于正常离职。
笔者曾多次采访过谢兵，非常佩服的敏锐的洞察力和分析问题的深度，这里分享一篇他总结的有关TI成功的五个法宝。
TI自1930年成立，至今已经超过80岁，但是，30年来TI在全球半导体厂商排名中却可以长期占据第三位置，任凭技术变迁、市场轮转，当年一起玩电子的小伙伴有的早不知所踪，TI却始终能名列前茅，这家半导体常青树保持青春永驻的秘诀是什么？德州仪器（TI）全球销售与市场应用高级副总裁谢兵在深圳分享了他的五点体会。
法宝1--开放包容的企业文化
谢兵指出，从公司角度讲，TI地处美国德州，文化非常开放。从生意角度来讲，TI全球88%的产品是在美国之外研发的，TI是一个全球性公司，这也决定了它管理层和大环境的多样化。“我在美国与团队里的其他领导人都配合得非常好。我认为务实、专注、行动力、沟通以及团队合作在工作中是非常重要的，同时这些因素也适用于TI的整个大环境。”他解释TI的包容文化。另外，他也强调TI对无论是底层经理还是高阶领导的业绩都看得非常重。
法宝2--与客户是共生体
谈到客户关系，各类管理大师都有大量理论，有把客户当成上帝的，有把客户当成家人，还有把客户不当回事的，谢兵指出半导体行业本身的一些特质挺有意思的，以前经常说客户是买家，企业是卖家，但如果仔细看一下TI和客户的关系实际是共生体。“比如深圳的客户，无论是大的几家知名企业，还是很多还没有出名但也不错的行业领军企业，我们和他们的关系是一荣俱荣的。原因其实很简单，我们在这些企业产品还没有形成概念的时候，就已经在初期跟它们建立了交流，包括新的趋势，新的动态或者行业所面临的新挑战。在公司形成初步的概念时，我们会在它整个设计过程中提供模块或者功能性的解决方案，不管是专用的还是网上开源的。例如，TI的WEBENCH®就可以帮助设计一些初始化的东西，板子的布局设计、效率、外围器件的数量以及转换频率都可以通过WEBENCH®进行模拟。所以，我们协助客户形成了产品的整个创意，而TI也一直在这个方面协同客户一起持续进步。”
法宝3--企业目标是做强而不是做大
在企业发展中，强和大不是一体的，强未必大而大未必强，很多企业都是在做大的路上死掉的，所以前几年，美国管理协会推荐了一本经典读物《并非越大越好》，这本书最重要的思路就是企业不要把“成长”和“扩张”混淆起来。成长是进步，它带动企业突破自设的局限。成长不是靠一连串的兼并。简而言之，企业要做强而不是做大。TI就是这样的思路，面对市场上的系列收购，谢兵指出：“每个公司追求的东西不同，TI追求的是更强而不仅仅是更大。因为强和大是两个不同的概念，有很多公司可能很大，但未必强。如果从财务角度来讲， TI追求的是每股现金流的变化率。如果看我们前面五年每股现金流，我们的复合成长率达到了15%—16%。所以TI追求的是更强，而且这个更强是从技术上，从服务客户的能力上，从现金流的产生上体现。” 如果做强，就是不断的加大创新和研发的力度，谢兵透露TI前几年投入了90亿美金在研发上，因为一是客户需求在持续发展变化，我们想生存必须得了解客户现在的需求，以及预测一些它们未来的需求；二是同样一个产品，在某个专业应用领域里，这一代产品和下一代产品永远是持续竞争的，比如我们的产品本来是最具竞争力的，突然有其他的产品和我们竞争，那我们会加快更新的步伐。互相促进一段时间之后，企业本身的能力也会提高。所以竞争也是创新的好方法。
法宝4--勇于转型敢壮士断腕
正如6000万年前的恐龙一样，一个企业如果不适应环境的发展而及时转型，即使它是地球之王也难道灭亡的厄运，一个企业发展了几十年，必然遭遇了非常多的转型，只有不断适应环境转型成功的企业才能生存下去。谢兵指出，TI从发明第一个IC到今天存活了80多年，期间有多次转型，从最初的油气服务到军工到半导体领域都是不断的转型，“我在TI工作这十多年经历了两次转型，第一次转型是从很多产品转型到集中到DSP和半导体，那大概是90年代末。第二次转型从2005年、2006年一直持续到现在，这十年我们把占到60%的份额的手机基带业务全部退出来，转移到模拟和嵌入式应用。2008年、2009年我们收购了国家半导体，无论从商业上、金融上还是从产品匹配角度来讲，这次的收购都是非常成功的。在2006年模拟和嵌入应用只占我们业务的44%，而现在这部分产品占到我们全球业务的85%，我们目标是90%以上。所以，TI这么多年一直持续地调整，原来最开始是外围调整，后来是内围调整，我们相信，要保持企业的可持续发展和长久的生命力，除了生产更好的产品，提供更好的服务，还必须随着行业的发展而调整变化。” 如何转型？也许TI的做法值得借鉴，“并不是所有公司都有这种胆识去主动做这种变化，尤其手机部分的转型是在最高峰的时候决定的。原因很简单，我们发现差异性越来越小，给用户的价值越来越小。TI一直在关注这次合并浪潮，但 TI不会因为别人做了什么而去跟风，也不会因为别人没有做什么就不会去做。我们不排斥任何机会，但也不会因为别人做而去跟风。”他举例说，“TI的决策必须符合两点，第一，战略上符合我们的所关注的领域，具体来说是模拟业务，一方面要能带来新的技术或者新的客户群，而且在文化上能和我们兼容。第二，在财务上要有相应的回报率。如果有符合这两个方面的合适的对象，TI会有兴趣。TI这么多年一直在观察，不会因为最近这些动作而受到影响。TI是一个有着80多年历史的公司，有它的底蕴，有它的自信，有它成熟的套路和章法。”
法宝5--发现价值，取长补短
谢兵指出每个国家、每个领域都有它的特质。“前不久我去过英国的一家高端的消费类家用产品公司拜访。我发现他们的家用电器设计周期一点不比工业类产品的短，他们对质量的追求是我从来没见过的。这家公司不论是吸尘器、洗衣机的设计周期都比德国工业产品的周期长，当这个公司推出一个产品时，可以基本上占领它看中的所有市场。这是以前我在国内甚至在亚洲也没有见到过的情况。”（这个公司应该是戴森吧，现在这个公司火的一塌糊涂） 对于中国来说，中国仍然是增长最快、机会最大的国家之一。我认为在价值链上，中国所处的地位是牢不可破的，而且它很有价值，对整个产业有着很大的推动作用，而这个作用在以前可能被低估了。深圳的企业能在很快的时间内做产品，全球没几个地方的企业能够做到一点。所以，从全球价值链角度来讲，深圳非常重要。任何一个想法或创意，把它变成产品或者服务推向给客户的时候最重要的一个环节。目前中国所处的位置，全球没有其他国家能替代。这可能也是大疆创新能一举引领全球无人机发展的深层原因吧实际上，在大疆之前，MIT早有人做出了无人机而只有在深圳这块沃土上，大疆让无人机变成了消费者可以把玩和体验的新产品。谢兵表示由于中国是全球最大的半导体市场，因此，很多由中国定义的产品后来在欧美市场推广。这是从全球视角来看待产品的定义和应用。
谢兵丰富的工作经验一定对本土IC公司发展非常有帮助，也许不久的将来他会出现在一家本土公司里？我们拭目以待。
注：本文为原创文章，转载请注明作者及来源
